Vier Schwerpunkte.
Viele Mythen und Missverständnisse.
Vier Schwerpunkte, je fünf Mythen — und noch einiges mehr. Das Buch nimmt sich Missverständnisse und weit verbreitete Glaubenssätze aus Selbstorganisation, New Work, Agilität und Führung vor — und hält sie gegen die Praxis.
Grundlagen
Selbstorganisation wird missverstanden
Mythos
Selbstorganisation ist eine Methode, die man einführt und bei Bedarf wieder abschafft.
Realität
Keine Organisation kann Selbstorganisation einführen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Macht und Einfluss sind wichtiger denn je
Mythos
Raus mit dem Organigramm, rein mit dem Konsensprinzip — dann ist die Hierarchie Geschichte.
Realität
Macht lässt sich nur verstecken, nicht abschaffen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Führung ist eine Aufgabe für alle
Mythos
Weniger Führungskräfte heißt weniger Führung. In selbstorganisierten Teams braucht es sie nicht mehr.
Realität
Führung ist ein sozialer Prozess, kein Privileg der Hierarchie. Warum das so ist, liest du im Buch.
Verantwortung und Entscheidungen gehören zusammen
Mythos
Wenn Teams mehr selbst entscheiden, entlastet das die Führung, und die Leute wachsen an der Verantwortung.
Realität
Verantwortung ohne Befugnis ist keine Freiheit, sondern eine Zumutung. Warum das so ist, liest du im Buch.
Vertrauen und Kontrolle widersprechen sich nicht
Mythos
Vertrauen und Kontrolle sind Gegenpole. Wer wirklich vertraut, verzichtet auf Kontrolle.
Realität
Vertrauen ist nicht die Voraussetzung guter Zusammenarbeit, sondern ihr Ergebnis. Warum das so ist, liest du im Buch.
Individuum
Autonomie erzeugt Stress
Mythos
Weg mit den starren Strukturen, dann arbeiten die Leute freier, motivierter und entspannter.
Realität
Hierarchie nimmt dem Einzelnen das Abwägen ab. Fällt sie weg, landet die Last bei ihm selbst. Warum das so ist, liest du im Buch.
Motivation ist kein Mindset-Problem
Mythos
Gib den Leuten genug Freiheit, und die Motivation kommt von ganz allein. Wer trotzdem nicht mitzieht, hat ein Haltungsproblem.
Realität
Alle wollen hochmotivierte Mitarbeiter — bekommen sie aber meistens nicht. Warum das so ist, liest du im Buch.
Identifikation und Agilität sind oft Gegensätze
Mythos
Wer sich voll mit seiner Arbeit identifiziert, leistet mehr und ist zufriedener.
Realität
Hohe Identifikation gilt als das höchste Gut moderner Arbeit. Warum das so ist, liest du im Buch.
Fehler sind etwas Tolles?
Mythos
Fehler sind Lernchancen. Wer eine offene Fehlerkultur ausruft, sorgt dafür, dass alle offen mit dem Scheitern umgehen.
Realität
Nicht jeder, der Fehlerkultur fordert, trägt auch die Konsequenzen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Streitet euch!
Mythos
Gute Zusammenarbeit ist harmonisch. Wo alle an einem Strang ziehen und keiner streitet, läuft es rund.
Realität
Harmonie sieht von außen aus wie gute Zusammenarbeit — ist es aber oft nicht. Warum das so ist, liest du im Buch.
Team
Teams entwickeln sich nicht von allein
Mythos
Gib einer Gruppe genug Freiheit und Vertrauen, und aus einer Ansammlung von Leuten wird mit der Zeit ganz von selbst ein Hochleistungsteam.
Realität
Teamentwicklung ist Handwerk, kein Selbstläufer. Warum das so ist, liest du im Buch.
Offene Kommunikation ist ein Strukturproblem
Mythos
Flachere Hierarchien, mehr Verantwortung, und schon reden alle offener, ehrlicher, direkter.
Realität
Struktur soll Kommunikationsbedarf reduzieren. Fällt sie weg, explodiert er. Warum das so ist, liest du im Buch.
Leistung folgt nicht automatisch auf Freiraum
Mythos
Befreite Teams strengen sich mehr an. Mehr Autonomie, mehr Eigenverantwortung, und am Ende steht bessere Leistung.
Realität
Ohne klare Erwartungen erzeugt mehr Freiheit vor allem mehr Beschäftigung. Warum das so ist, liest du im Buch.
Wer alles misst, misst Mist
Mythos
Zahlen lügen nicht. Wer Leistung misst, macht sie sichtbar, objektiv und vergleichbar.
Realität
Wer alles in Kennzahlen erfasst, bekommt vor allem gute Kennzahlen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Kein Team ist für die Ewigkeit
Mythos
Ein eingespieltes Team hält man zusammen. Je länger es besteht, desto besser wird es.
Realität
Ein eingespieltes Team ist nur wertvoll, solange seine Aufgabe zu ihm passt. Warum das so ist, liest du im Buch.
Organisation
Einfach mal machen löst nichts
Mythos
Einfach machen ist mutig. Wer sich nicht an jeder Regel aufhält, kriegt wenigstens was bewegt.
Realität
„Einfach mal machen“ individualisiert strukturelle Probleme, statt sie zu lösen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Echte Organisationsentwicklung muss an die Strukturen ran
Mythos
Sind die Teams erst crossfunktional geschnitten, ist die Organisation umgebaut.
Realität
Eine neue Aufbauorganisation ist noch keine neue Organisation. Warum das so ist, liest du im Buch.
Kulturprogramme sind Symptombehandlung
Mythos
Wollen wir die Kultur verändern, brauchen wir ein großes Kultur- und Leitbildprojekt.
Realität
Kultur ist der Schatten deiner Strukturen. Warum das so ist, liest du im Buch.
Wer entscheidet, wenn niemand mehr entscheidet
Mythos
Die Hierarchie bremst alles aus. Bauen wir sie ab und lassen die Teams entscheiden, löst sich das Problem.
Realität
Nicht Zentralisierung oder Dezentralisierung ist die Frage, sondern welche Entscheidung wohin gehört. Warum das so ist, liest du im Buch.
Nahtstellen sind Schlüsselpunkte der Organisation
Mythos
Sind die Teams erst crossfunktional und kompetent, brauchen sie niemanden mehr, der sich um die Zusammenarbeit zwischen ihnen kümmert.
Realität
Crossfunktionale Teams lösen das Übergabeproblem nur auf ihrer eigenen Ebene. Warum das so ist, liest du im Buch.
Und noch einiges mehr
Über die vier Schwerpunkte und insgesamt 20 Kapitel hinaus widmet sich das Buch auch der Frage, warum sich Selbstorganisation nicht per „Change“ einführen lässt, erklärt, was es mit dem Systemgärtner auf sich hat, und bringt unsere 10 Gebote für die Organisationsrealität.